Шкала наименее привлекательных сотрудников по Ф. Фидлеру




Качество Шкала, баллов Качество
Приятный Неприятный
Дружелюбный Враждебный
Отклоняющий Принимающий
Напряженный Расслабленный
Отдаленный Близкий
Холодный Теплый
Поддерживающий Препятствующий
Скучный Интересный
Конфликтный Гармоничный
Угрюмый Веселый
Открытый Скрытный
Пакостный Преданный
Ненадежный Надежный
Внимательный Невнимательный
Противный Симпатичный
Соглашающийся Не соглашающийся
Неискренний Искренний
Добрый Злой

Если по результатам оценки менеджер набрал 73 и более баллов, то он является ориентированным на отношения; если 64 и меньше, то он является ориентированным на работу; если оценка попадает в диапазон 65-72 балла, то менеджер использует смешанный стиль руководства.

Как видно из рис. 4.2, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задание может быть структурированным и неструктурированным, а должностные полномочия руководителя сильными или слабыми. Разные соединения этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей управления. Руководители, ориентированные на задание, являются наиболее эффективными в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективно работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективно работают оба типа руководителей.

Рис. 4.2.Ситуативная модель Ф. Фидлера

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. Эта ситуация характеризуется гармоничными отношениями руководителя с подчиненными, достаточной структурированностью задания и сильными должностными полномочиями руководителя, что создает максимальные возможности для осуществления влияния. Напротив, восьмая ситуация является наименее благоприятной, потому что должностные полномочия незначительны, отношения с подчиненными плохие и задание неструктурированно.

Недостатком моделиФ. Фидлера является упрощенная оценка руководителем при помощи разработанной шкалы и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации.

В 1968 г. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию руководства, которой дали название «модель жизненного цикла Херси-Бланшара». В соответствии с моделью, использование определенного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, уровня образования и опыта решения конкретных заданий, желания руководства достичь поставленных целей. Авторы модели сформулировали четыре основных стиля руководства: «давать указания», «продавать», «принимать участие», «делегировать» (рис. 4.3).

Рис. 4.3.Модель жизненного цикла Херси-Бланшара

Сущность стиля S1 «давать указания» состоит в предоставлении указаний незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты собственного труда подчиненным, что и как нужно делать. Руководитель должен ориентироваться на решение организационно-технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Стиль S2 «продавать» является эффективным для работников, имеющих средний уровень зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, однако не могут этого делать. Стиль является одновременно направленным на организационную сторону дела и коллективность. Руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремления творчески и самостоятельно работать.

Стиль S3 «принимать участие» является эффективным для сотрудников, которые могут, однако не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и достаточный уровень подготовленности. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой зрелостью (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников при принятии решений. Они сами знают что, когда и как нужно делать, однако руководителю необходимо повысить у них чувство причастности, дать возможность проявить себя, а при необходимости – помочь.

Стиль S4 «делегировать» характеризуется высокой зрелостью (М4), когда подчиненные хотят нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. При этом стиле следует делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Исследователи установили, что наилучшего стиля не существует однако любой стиль, в зависимости от имеющейся ситуации, может быть эффективным или неэффективным.

К недостаткам метода относятся: отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное разделение стилей и неясность, смогут ли руководители на практике вести себя так же гибко и адаптировано, как этого требует модель.

В 1975 г. Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали теорию лидерства «путь-цель», которая базируется на мотивационной теории ожидания. Авторы установили, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации только тогда, когда установлена связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Именно поэтому основными заданиями руководителя должны быть:

объяснить, какие выгоды могут получить работники в случае качественной работы;

устранить препятствия на пути осуществления поставленных заданий;

направить действия подчиненных в правильном направлении, дать им необходимую помощь, поддержку, совет;

сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых они могут осуществить в границах собственной компетенции;

вознаграждать подчиненных в случае успешного достижения поставленных целей.

Модель включает четыре стиля управления, использование которых обуславливается ситуацией, преимуществами и личными качествами исполнителей, степенью уверенности в собственных силах, возможностью влиять на ситуацию.

Если у сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и причастности к коллективу, то наиболее целесообразным является использование «стиля поддержки», аналогичного стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

Если сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, целесообразнее использовать «инструментальный стиль», соответствующий стилю, ориентированному на создание организационно-технических условий производства.

Если сотрудники стремятся к высоким результатам и уверенны, что смогут их достичь, используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, а они без принуждения их выполняют.

Стиль руководства, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, более всего отвечает ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен обеспечивать необходимой информацией, широко использовать идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Модель «путь-цель» отличается от всех других тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Она базируется на позиции соединения стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная в 1973 г. Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, и которую позднее, в 1988 г. при участии Артура Джаго было существенно дополнено. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом обуславливается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которую необходимо решить, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации, которых было выделено семь:

1) требования к качеству принятия решений;

2) требования к благосклонности подчиненных;

3) информированность руководителя;

4) структура задания;

5) вероятность поддержки подчиненных;

6) согласованность целей организации и ее членов;

7) конфликт между подчиненными.

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Джаго добавили еще три фактора:

1) информированность подчиненных;

2) ограничение во времени;

3) географический разброс подчиненных.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени вовлеченности подчиненных В. Врум и Ф. Йеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от полностью авторитарного и выраженного группового (партнерского) подхода:

авторитарный І (АІ) – руководитель самостоятельно принимает решения;

авторитарный ІІ (АІІ) – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и потом самостоятельно принимает решения;

консультативный І (СІ) – руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а потом сам принимает решение;

консультативный ІІ (СІІ) – руководитель советуется с группой, а потом самостоятельно принимает решения;

групповой (партнерский) ІІ (GІІ) – руководитель излагает проблему группе и вместе с ней принимает решение.

В раннем варианте модели существовал еще стиль GІ, однако позднее его исключили по причине незначительных отличий от стиля GІІ.

Первые восемь факторов были положены в основу разработанного В. Врумом и А. Джаго «дерева решений» (рис. 4.4). При этом каждый из выбранных факторов оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации выбирается конкретный стиль принятия решения.

Авторы утверждают, что в любом случае руководитель оставляет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятые решения. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Экспериментальные исследования показали, что в случае, когда руководители принимают решения с использованием рекомендованного моделью стиля, их эффективность в 65% случаев является высшей, чем в случае принятия решений другим способом.

Существуют требования к качеству решения? Имею ли я все данные для принятия решения? У проблемы ясная структура? Согласие сотрудников с решением важно для его реализации? Если принять решение самому, примут ли его сотрудники? Согласны сотрудники с вашими целями? Обостряется ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?

Рис. 4.4.«Дерево решений» модели Врума-Джаго

Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, преобладающая часть исследований, которые проводились для проверки дееспособности модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективность. Во-вторых, подчиненные, как правило, выбирают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация этому не способствует. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть низкой даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель ориентируется главным образом на руководителей, а не на подчиненных. Исследования реакции подчиненных на принятие решений при помощи модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решений. В-четвертых, компетенция руководителя в сфере принятия решений является так же важной, как и выбор оптимального стиля принятия решения. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и подталкивать группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от использования группового стиля чаше, чем руководитель, который полностью подчиняется группе. Однако, не обращая внимания на перечисленные недостатки, модель Врума-Йеттона-Джаго является наиболее валидной ситуативной моделью руководства современности.

В последнее время все большее распространение приобретает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на поведение подчиненных, а на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно является стабильным; о том, насколько оно является уникальным. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает относительно его необходимые меры влияния и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с фактической реакцией подчиненных. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменения.

Таким образом, переходя от одной модели к другой, можно проследить усложнение ее содержания и инструментария, вовлечение все большего числа факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в определенной ситуации и в конкретном коллективе. То есть руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Тестовые задания

1. Определите особенности, присущие настоящим лидерам преобразований:

а) способность к установлению системообразующих связей;

б) умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников;

в) талант и способность к изменению стиля лидерства;

г) все ответы верны.

2. Власть – это:

а) способность личности влиять на поведение людей с целью их подчинения своей воле;

б) способность руководителя и подчиненного самостоятельно действовать или возможность влиять на ситуацию, на которую направлено решение;

в) способность подчиненного самостоятельно действовать или влиять на соответствующую ситуацию для реализации управленческого решения;

г) статус человека в организации.

3. К психологической группе лидерских качеств относятся:

а) объективность;

б) стремление к постоянному совершенствованию;

в) способность управлять эмоциями;

г) широта мышления.

4. Чем обеспечивается власть лидера:

а) законодательством;

б) глубокими знаниями психологии человека;

в) нормативно-правовыми актами.

5. Индивидуальная готовность руководителя к изменениям в организации измеряется:

а) компетентностью;

б) средствами и методами, которые он может использовать в работе;

в) индивидуальной подготовленностью к управлению межличностными отношениями;

г) все ответы правильны.

6. Руководство – это:

а) право личности давать официальные поручения подчиненным и требовать их выполнения;

б) право целенаправленного влияния личностей на трудовые коллективы;

в) полномочия использовать материальные ресурсы;

г) полномочия применять контролирующие мероприятия.

7. Лидер – это:

а) менеджер, который выбирает стиль управления людьми в зависимости от ситуации;

б) личность в организации, пользующаяся большим, признанным авторитетом;

в) понятие, использующееся относительно сотрудников, функции которых непосредственно связаны с управлением;

г) высшая должность на предприятии, наделенная полномочиями выбора стратегии развития компании, работы с кадрами.

8. Лидеры в организационных изменениях:

а) обеспечивают достижение цели команды;

б) поддерживают эффективные взаимоотношения между членами групп и внутри группы;

в) обеспечивают достижение цели команды; поддерживают эффективные взаимоотношения между членами группы и внутри групп.

9. Лидерство – это:

а) процесс влияния на людей с позиции должности;

б) отношения доминирования и подчиненности, влияния и направленности в системе межличностных отношений в группе;

в) мировоззренческая позиция, выражающаяся в непризнании любых авторитетов;

г) процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.



Работы которые могут быть Вам интерессными osobennosti-organizacii-finansov-strahovih-kompanij.html

osobennosti-organizacii-finansov-v-akcionernih-obshestvah.html

osobennosti-organizacii-fizicheskoj-kulturi-v-germanii.html

osobennosti-organizacii-fizkulturnogo-ugolka-v-gruppe.html

osobennosti-organizacii-i-deyatelnosti-chastnih-notariusov.html

osobennosti-organizacii-i-deyatelnosti-prokuraturi-v-zarubezhnih-stranah.html

osobennosti-organizacii-i-deyatelnosti-specializirovannih-prokuratur.html

osobennosti-organizacii-i-deyatelnosti-sudov-arbitrazhnoj-yurisdikcii.html

osobennosti-organizacii-i-funkcionirovaniya-finansov-kommercheskih-organizacij.html

osobennosti-organizacii-i-funkcionirovaniya-gossluzhbi-i-vliyanie-ih-na-moral-gossluzhashih.html

osobennosti-organizacii-i-funkcionirovaniya-sistem-kontrolya-stroitelnogo-proizvodstva.html

osobennosti-organizacii-i-funkcionirovaniya-zakonodatelnih-predstavitelnih-i-ispolnitelnih-organov-gosudarstvennoj-vlasti-subektov-rossijskoj-federacii.html

osobennosti-organizacii-i-metodiki.html

osobennosti-organizacii-i-metodiki-provedeniya-massovih-sportivnih-meropriyatij.html

osobennosti-organizacii-i-neseniya-karaulnoj-sluzhbi-po-ohrane-voinskih-gruzov-pri-ih-perevozke.html

osobennosti-organizacii-innovacij.html

osobennosti-organizacii-i-obespecheniya-deyatelnosti-organov-voennoj-prokuraturi.html

osobennosti-organizacii-i-pravovoj-status-sberegatelnogo-banka-rf.html

osobennosti-organizacii-i-provedeniya-diskussii-i-debatov.html

osobennosti-organizacii-i-provedeniya-soveshaniya-i-sobraniya.html

osobennosti-organizacii-i-provedeniya-treningov-lichnostnogo-rosta.html

© domain.tld 2017. Design by Design by toptodoc.ru


Автор:

Дата:

Каталог: Образовательный документ